มุมมองผู้บริหาร: ใช้ตัวเลขบัญชีตัดสินใจ

งบที่ยื่นถูกจัดรูปให้ตอบผู้กำกับดูแล จึงรวมยอดเป็นก้อนใหญ่และออกปีละครั้งหลังปิดไปแล้วหลายเดือน ส่วนรายงานบริหารถูกจัดรูปให้ตอบคำถามว่า เงินหายไปทางไหนและควรทำอะไรต่อ จึงต้องแยกตามสายสินค้า ลูกค้า หรือสาขา และออกทุกเดือนภายในเวลาที่ยังแก้เกมทัน ทั้งสองชุดมาจากสมุดบัญชีเดียวกัน ต่างกันที่วิธีตัดยอดและความเร็ว

เริ่มจากกำไรขั้นต้นแยกตามกลุ่มสินค้าหรือบริการ เพราะเป็นจุดที่การตัดสินใจเรื่องราคาเห็นผลเร็วที่สุด ต่อด้วยอายุลูกหนี้แยกตามลูกค้า เพราะเป็นสาเหตุอันดับหนึ่งที่กิจการกำไรแต่ไม่มีเงิน และปิดท้ายด้วยประมาณการเงินสดสิบสามสัปดาห์ ซึ่งบอกล่วงหน้าว่าสัปดาห์ไหนจะตึง สามชุดนี้ทำได้จากข้อมูลที่มีอยู่แล้วโดยไม่ต้องเพิ่มการบันทึกใหม่

ปันส่วนได้ แต่ต้องแยกให้ชัดว่าใช้เพื่อดูภาพรวมหรือใช้เพื่อตัดสินใจ ถ้าจะตัดสินใจว่ารับงานเพิ่มดีไหม ให้ดูส่วนเกินหลังหักต้นทุนที่ผันแปรจริงก่อน เพราะค่าเช่าและเงินเดือนฝ่ายบริหารเกิดขึ้นอยู่แล้วไม่ว่าจะรับงานหรือไม่ ถ้าปันส่วนทุกอย่างลงไปตั้งแต่ต้น มักจะสรุปผิดว่าสินค้าที่ยังทำกำไรส่วนเกินอยู่นั้นขาดทุนและตัดทิ้งไปเสียก่อน

นับสามช่วงคือจำนวนวันที่ของค้างในคลัง จำนวนวันกว่าลูกค้าจะจ่าย และจำนวนวันที่เราถือเครดิตจากผู้ขาย เอาสองช่วงแรกบวกกันแล้วลบช่วงที่สาม ผลลัพธ์คือจำนวนวันที่กิจการต้องออกเงินเองก่อน เมื่อเห็นตัวเลขนี้ทุกเดือนจะรู้ทันทีว่าปัญหาเงินตึงมาจากของค้างสต๊อก การเก็บเงินช้า หรือการจ่ายซัพพลายเออร์เร็วเกินความจำเป็น

ดูรายได้ต่อหัวและส่วนเกินหลังหักต้นทุนตรงต่อหัวย้อนหลังหกถึงสิบสองเดือน ถ้าทั้งสองค่านิ่งหรือลดลงขณะที่ยอดขายโต แปลว่าเราแก้ปัญหาด้วยการเพิ่มคนมากกว่าการปรับงาน ค่าจ้างจริงที่ควรใช้คำนวณต้องรวมประกันสังคม กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ โบนัสตามนโยบาย และค่าใช้จ่ายที่ตามมาเช่นอุปกรณ์และการอบรม ไม่ใช่เงินเดือนเปล่า

หน้าเดียวสรุปผลเทียบงบประมาณและเทียบเดือนเดียวกันปีก่อน ตามด้วยงบกำไรขาดทุนแยกตามส่วนงาน สถานะเงินสดพร้อมประมาณการล่วงหน้า อายุลูกหนี้และเจ้าหนี้ และรายการค้างที่ต้องตัดสินใจ ปิดท้ายด้วยรายการความเสี่ยงที่เปลี่ยนแปลงในเดือนนั้น เอกสารควรถึงมือผู้อ่านก่อนประชุมอย่างน้อยสองวันทำการ เพราะประชุมมีไว้ตัดสินใจ ไม่ใช่ไว้อ่านตัวเลขให้ฟัง

ใช้งบประมาณเป็นหลักหมุดสำหรับวัดผลและกำหนดกรอบอนุมัติ ส่วนประมาณการที่ปรับระหว่างปีใช้สำหรับวางแผนเงินสดและกำลังคน สองอย่างนี้ไม่ควรแทนกัน เพราะถ้าปรับงบประมาณทุกครั้งที่พลาด ก็จะไม่มีเส้นวัดผลเหลืออยู่เลย ทางปฏิบัติที่ใช้ได้จริงคือคงงบประมาณไว้ทั้งปี แล้วทำประมาณการหมุนล่วงหน้าอีกสิบสองเดือนทุกไตรมาส

ดึงต้นทุนตรงต่อหน่วยย้อนหลังสิบสองเดือนแล้วแยกส่วนที่ขยับตามราคาวัตถุดิบออกจากส่วนที่คงที่ จากนั้นทดสอบว่าถ้าขึ้นราคาห้าเปอร์เซ็นต์แล้วปริมาณลดกี่เปอร์เซ็นต์จึงจะเท่าทุนเดิม ตัวเลขนี้บอกพื้นที่ให้ต่อรองได้ชัดกว่าความรู้สึก และควรทำแยกรายกลุ่มลูกค้า เพราะลูกค้าที่ซื้อประจำกับลูกค้าขาจรมักตอบสนองต่อราคาไม่เหมือนกัน

ห้าถึงเจ็ดตัวสำหรับผู้บริหารระดับบน และไม่เกินสามตัวต่อหัวหน้าฝ่าย เพราะตัวชี้วัดที่ไม่มีใครรับผิดชอบจะกลายเป็นตัวเลขประดับ ทุกตัวควรระบุเจ้าของ ความถี่ในการวัด และเกณฑ์ที่ถือว่าต้องลงมือแก้ ถ้าตัวชี้วัดใดผ่านไปสามเดือนแล้วไม่เคยทำให้เกิดการตัดสินใจใด ควรตัดทิ้งแล้วเอาเวลาไปทำตัวที่ใช้จริง

ไม่ได้ขึ้นกับยอดขายอย่างเดียว แต่ขึ้นกับความซับซ้อน ถ้ามีหลายนิติบุคคล มีเงินกู้ที่มีเงื่อนไขต้องรายงาน มีรายการเงินตราต่างประเทศประจำ หรือกำลังเตรียมรับนักลงทุน ความต้องการจะเกิดก่อนตัวเลขยอดขายมาก ระหว่างที่ยังไม่คุ้มจ้างเต็มเวลา หลายกิจการใช้วิธีให้สำนักงานบัญชีทำรายงานบริหารและร่วมประชุมรายเดือนไปก่อน แล้วค่อยเปลี่ยนเป็นพนักงานประจำเมื่อปริมาณงานคงที่